Top.Mail.Ru
СБЕР Про | Медиа
  • Интересное

Цифровая трансформация: новые риски или новые возможности?

Владимир Коровкин

Владимир Коровкин

руководитель направления «Инновации и цифровые технологии» бизнес-школы «Сколково»
  • 6 мин
  • 578

Компании, которые прошли путь цифровой трансформации, лучше подготовлены к сложившейся ситуации, чем их консервативные конкуренты. Они перестроили свою структуру и иерархию, стали более гибкими, быстрыми и эффективными, а значит, лучше подготовлены к любым новым вызовам.

Существует ли зависимость от технологий?

Прежде всего, стоит разделить термины «цифровизация» и «цифровая трансформация». Цифровизация — это насыщение традиционных бизнес-процессов цифровыми технологиями. Она обеспечивает рост эффективности, но создаёт зависимость бизнеса от конкретного набора используемых технологий. В случае реализации санкционных или любых других рисков все бизнес-процессы придётся пересобирать заново.

А цифровая трансформация — это перестройка бизнес-модели и реализация нового подхода к бизнесу, у которого есть три ключевые характеристики:

Цифровая трансформация традиционного бизнеса (как и изначально цифровые стартапы) всегда делается в условиях ограниченности ресурсов. Именно так создавали и выводили на рынок свои первые продукты классические гаражные стартапы.

Гибкость, способность быстро получать от рынка обратную связь и быстро на неё реагировать. Есть спрос — отлично, приступаем к масштабированию, нет спроса — надо пересобрать продукт и протестировать ещё одну рыночную нишу.

Умение работать под большим давлением в жёсткой конкурентной среде.

Сочетание этих трёх характеристик идеально описывает текущую ситуацию. Сейчас многие компании столкнулись с невероятной степенью неопределённости, агрессивности внешней среды, дополнительными ограничениями в ресурсах.

Если компания научилась работать в рамках такого подхода, скорее всего, она сохранит устойчивость и в ситуации вынужденной смены технологической платформы.

С чего начать, если ваша компания ещё не прошла цифровую трансформацию?

Когда кажется, что всё вокруг рушится, полезно сесть и детально проанализировать риски, избегая обобщений.

Нередко приоритетной задачей цифровой инфраструктуры называют обеспечение бесперебойности бизнес-процессов. В её решении очень важно вникнуть в детали. Есть процессы, которые должны быть бесперебойными. Есть те, в которых допустимы перебои на несколько часов, на несколько дней. Есть такие, которые неделями могут стоять без критических последствий для бизнеса.

Задача управленца, имеющего отношение к технологиям — чётко разделить эти группы бизнес-процессов. Есть классический инструмент — матрица рисков, где оценивается вероятность и последствия реализации каждого из них. На основе матрицы создаётся карта приоритетов. Какие-то вещи необходимо прямо сейчас продублировать на флешках и на бумажных носителях. Но весь современный бизнес дублировать таким образом невозможно, это огромные затраты и дополнительные риски его дестабилизации.

Главное правило управления рисками, в том числе цифровыми: стоимость мер по предотвращению риска не должна превышать последствий в случае его реализации.

Нужна ли для дачного сарая система пожаротушения, которая стоит больше, чем сарай? В некоторых случаях надо просто дать сараю сгореть. С домом — другая история. Его ценность складывается из многих факторов и не ограничивается себестоимостью затраченных на его постройку ресурсов. Так же и в бизнесе: приоритетом, в том числе и финансовым, является сохранность системообразующего элемента. Остальными в условиях острой необходимости можно пренебречь.

Главный по технологиям

Важный вопрос: кто должен отвечать за цифровую трансформацию в компании?

Первое лицо компании в любой сложной ситуации инстинктивно пытается максимально централизовать принятие решений. С другой стороны, практика показывает, что распределённые системы оказываются гораздо более устойчивыми, чем централизованные.

Здесь, как и везде, нужен баланс. Достижение такого баланса в процессе цифровой трансформации целого бизнес-организма в огромной степени будет зависеть от управленческих качеств директора по цифровой трансформации (CDTO — chief digital transformation officer).

Хороший CDTO, так же как и юрист или финансовый директор, отличается от обычного не тем, насколько он глубоко владеет своей специальностью, а умением формулировать проблему и предлагать способ её решения.

Нередко бывает так, что CDTO выдаёт заявление в духе «мне срочно нужно купить X серверов и перенести на них всю систему, вот счёт на Y миллионов рублей, а иначе всё рухнет». Такое решение генеральному директору невероятно сложно принять. Здесь CDTO не выполнил важную часть своей работы: не перевёл с технического языка на управленческий.

В условиях ограниченности ресурсов от CDTO нужен детальный анализ рисков и связанный с ними план затрат. Генеральный директор может соотнести эти затраты с другими финансовыми вызовами, которые возникли у компании, и принять обоснованное решение.

Как не перегореть в процессе и не упустить время возможностей

Во-первых, стараться поддерживать себя в состоянии психологического баланса. Разговаривать с людьми, которые вам приятны, и не разговаривать с людьми, которые неприятны. Не пытаться срочно скорректировать стратегию, сконцентрироваться на решении понятных операционных задач. Использовать метод разделения большого и непонятного на малые кусочки, каждый из которых становится более определённым. Понять вес и важность каждого кусочка для обеспечения устойчивости бизнеса.

Не менее важно избежать психологической ловушки, связанной с опасениями упустить время больших возможностей, которые сейчас появились на многих рынках.

Наличие перспективы больших возможностей не обязательно требует большой ставки в моменте.

Пытаться собрать все свои ресурсы и сделать единственную стратегическую ставку — это всё равно, что попытаться переписать на коленке Microsoft Windows. Теоретически это возможно, практически — требует огромных ресурсов и времени. Лучше идти небольшими шагами, каждый из которых будет представлять собой коммерческий продукт (MVP — minimum viable product). Есть немного утрированный, но наглядный пример, поясняющий эту идею.

Если поставить цель — создать с нуля автомобильное производство, нужно сначала наладить производство всех его компонентов: колёс, коробки передач, двигателя, кузовных деталей и так далее. Проблема здесь в том, что по отдельности они не имеют потребительской ценности до тех пор, пока не будет готов автомобиль. Выручка появится только тогда, когда автомобиль будет выведен на рынок и если он понравится покупателям.

Другой подход — начать с относительно простого продукта, например скейтбордов, и добиться рентабельности этого производства. Потом освоить выпуск велосипедов, потом мотоциклов и только потом автомобилей. Здесь на каждом этапе производитель создаёт завершённый продукт, имеющий потребительскую ценность, приносящий выручку и прибыль. По каждому из продуктов он получает обратную связь от потребителей, корректируя технические и маркетинговые характеристики продукта.

Такой подход позволяет избежать концентрации рисков в одной точке и обеспечивает бизнесу большую гибкость на пути к цели. А организационная структура, наиболее приспособленная для реализации такого подхода, формируется в ходе цифровой трансформации компании.

Эта статья была вам полезна?

Читайте ещё