Top.Mail.Ru
СБЕР Про | Медиа
  • Интересное

Фокус на well-being: почему бизнесу выгодно заботиться о сотрудниках

Юлия Фомина

Юлия Фомина

руководитель школы сети продаж и клиентских подразделений бизнеса СберУниверситета
  • 6 мин
  • 600

Есть мнение, что well-being (в переводе с английского «благополучие», концепция корпоративной культуры, которая подразумевает заботу о внутреннем состоянии сотрудников) и эффективность бизнеса несовместимы. Во время кризиса искушение «закрутить гайки» особенно велико. Однако если посмотреть на заботу о благополучии сотрудников без розовых очков, становится понятно: это один из лучших способов повышения производительности. Почему well-being не альтруизм, а прагматизм, как сочетаются забота, разные стили лидерства и эффективность, рассказывает Юлия Фомина, руководитель школы сети продаж и клиентских подразделений бизнеса СберУниверситета.

Культура well-being

Корпоративная культура, ориентированная на результат, обязательно включает в себя well-being. Чтобы люди хорошо работали, нужны условия: понятная стратегия, правильное целеполагание, каскадирование целей, эффективные бизнес-процессы. Иначе сотрудники выгорят и потеряют смысл своей деятельности.

Причём заботиться о персонале необходимо на всех этапах взаимодействия — на входе, во время работы и на выходе. Люди, которые не чувствуют заботу, перестают вкладываться и не будут рекомендовать компанию другим.

В сложные времена предприятие вынуждено оптимизировать рабочие места. От того, как оно это делает, зависит многое. Поступая токсично, увольняя людей без объяснений и не предлагая альтернатив, бизнес теряет репутацию и лояльность персонала. Иначе выглядит организация, которая в такой же ситуации продумывает варианты переобучения сотрудников, а если это невозможно, расстаётся экологично.

О взаимосвязи эффективности и заботы о благополучии персонала говорит опыт крупнейших международных компаний. Они не просто так инвестируют в офисы с автоматами с питанием и свежевыжатыми соками, в ДМС и трансформационные программы для руководителей. Всё это нужно, чтобы сформировать правильную среду. Такую, чтобы каждому сотруднику хотелось проявлять лучшие стороны, креативить и создавать прорывные продукты, сервисы, чувствовать важность своего вклада. Стресс и отсутствие безопасности негативно влияют на эту способность.

Когда компания начинает понимать, насколько забота о кадрах ценна для бизнеса, well-being становится инструментом, который помогает формировать «здоровую» команду и раскрывать потенциал сотрудников.

Тогда специалист не боится задач, получает поддержку и возможность приобрести необходимые компетенции. В результате создаётся атмосфера, когда люди говорят: «Безумно сложная задача, но я не могу пройти мимо этого вызова!»

Корпоративная культура всегда про партнёрство: компания что-то даёт сотруднику, а сотрудник — компании.

Лидерство в стиле well-being

Комфортная рабочая среда и самочувствие каждого члена команды во многом зависят от руководителя. Лидеру важно выбирать стиль управления в зависимости от контекста и личности сотрудника, уметь взаимодействовать с каждым так, чтобы получить нужный результат.

В идеале лидер должен уметь настроить команду из самых разных людей и подобрать к ним правильный подход. Это бывает непросто. Демократичному по натуре руководителю может сложно даваться директивный стиль.

Представим, что к демократичному лидеру приходит новый сотрудник. Будет странно, если руководитель проявит демократичность и спросит новичка, как его лучше адаптировать. Человек и так переживает стресс из-за нового места и ждёт чётких инструкций, по сути директив: вот список задач, вот команда и наставник, вот бизнес-процессы и инструменты, вот метрики. И такая директивность не будет выглядеть обидно, если руководитель покажет, что ждёт обратную связь и заинтересован в выходе сотрудника на автономность через три месяца работы.

Другой пример: директивный лидер требует у грамотного специалиста согласовывать все письма, которые тот отправляет. В этом случае сотрудник будет чувствовать, что ему не доверяют. Поэтому в такой ситуации лучше сработает демократичный стиль.

Руководители не спешат менять стиль, к которому они расположены и который уже доказал эффективность. Но, если бизнес хочет улучшить свои результаты, делать это необходимо.

Дэниел Гоулман, который выделил шесть стилей лидерства и популяризировал понятие «эмоциональный интеллект», считает, что все стили важны. Директивный не значит плохой и уничижающий ценности человека. Бывает, директивность путают с хамством, тогда как любой стиль лидерства должен быть экологичным.

Директивность — это про прозрачность и открытость коммуникаций. Когда руководитель берёт на себя всю ответственность, открыто и чётко показывает, какие приоритеты у бизнеса. Это важно в кризисных ситуациях. Как при пожаре: не надо спрашивать, как поступить. Надо сказать, где взять маски и огнетушители и куда выходить.

Во время пандемии многие управленцы выбрали поддерживающий стиль лидерства. После неё все ждали возможности сделать выдох и немного расслабиться. Но оказалось, что у бизнеса пока нет на это права. Нужно сделать ещё более глубокий вдох и снова бежать.

Лидеры переживают, что если будут слишком мягкими, то компании развалятся, поэтому начинают закручивать гайки. В ситуации, когда нужно мобилизоваться, найти ресурсы для сохранения бизнеса, лидер может выбрать и директивный стиль менеджмента. Более того, это уменьшит стресс сотрудников и снизит их тревожность от неопределённости. Но при этом руководитель должен вовремя заметить, что члену команды нужна поддержка, день отдыха для перезагрузки, обучение, которое вдохновит на большее.

Типичные ошибки руководителя в управлении персоналом

Использует неподходящий стиль лидерства по отношению к конкретному сотруднику, пытается добиться эффективности без учёта опыта и личности специалиста. Это может сильно снизить результаты.

Плохо осознаёт свою теневую сторону лидерства. Например, эмоциональный руководитель не замечает, что при принятии решений часто ориентируется на эмоции, а не на логику. И отдаёт задачу сотруднику, который справится с ней хуже другого.

Ориентируется исключительно на результате, «что мы сделали», а не «как», какой ценой достигли этого результата. Пандемия и февральские события показали, что команды могут и готовы работать 24/7. Но так не должно происходить постоянно. Если это не спринт, а бесконечный марафон, то команда выгорает, а потом боится проявлять сверхусилия, чтобы это не стало нормой.

Сотрудники могут бояться давать обратную связь руководителю, а руководитель может быть не готов услышать что-то от команды. В итоге люди делают, делают, делают, а потом тихо увольняются «по семейным обстоятельствам». Но истинная причина: они просто не могут работать в предоставленных условиях. Причём компания начинает терять сотрудника, когда он решил уйти, с этого момента он уже не с ней.

Если лидер не умеет отслеживать сигналы, если ему не хватает осознанности, то он теряет команду. Но руководитель способен увидеть ошибки и создать комфортную рабочую среду. Измениться помогает правильное окружение. Например, на программах по лидерству. Они позволяют получить оценку от такого же по уровню и опыту независимого управленца.

Люди — важный ресурс. Думая о благополучии сотрудников, руководитель растёт как лидер, сохраняет команду, а также повышает вовлечённость, лояльность и продуктивность персонала.

Эта статья была вам полезна?

Читайте ещё